文/邹近夫

三个月前，那是“艾云尼”号即将登陆广东沿海的前夕，天色晦暗，但竖立在岭南印象正中间的牌坊清晰明朗。从雁城回到韶州参加区域公司召开的年中总结会议，我才意识到今年过了一半。忽然想起从前许多次蓦然回首的情景，无一例外地停在了那个没有晚风的春夜，那个唯一的、转瞬即逝的时刻，生活似乎成了一个梦。

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那场会议并不算唐突，但精心准备的演讲一稿没有发挥正常。期间头脑风暴，谈到了管理半径增大，如何高效开发的问题，自然也就回归到任人用人的话题上来。有人主张庸才，因为庸才可以围成一个圆圈，自然形成补位意识，而英才容易产生独特的见解，跳出圆圈。也有人主张“人材、人才、人财”战略，相应的是有培养余地、有知识才干、还是一笔财富。还有人主张白纸型团队、经验开发梯队、引进舶来战术等等。

自古有“得人者昌，失贤者亡”之说，人的重要程度显而易见。而在用人这个问题上可谓仁者见仁，智者见智，不同的时代、不同的行业，对人各有不同的要求，这方面，我认为没有始终适用的学问。武安君白起离开咸阳曾说道，“非成业难，得贤难；非得贤难，用之难；非用之难，任之难。”是否能做到交易而退，各得其所，应是根本。然而，世间万事万物都有正反两面，如何识人用人是一门精深的学问，单从眼下五花八门的书里肯定是读不出来什么的，这事非得在交往中慢慢得来体会。书，只是最后总结，让你豁然开朗，并不会让你在与人切磋当中取胜。

现今的人力资源是一个挖掘人才的岗位，等同往年的吏部尚书。同样是为了挑选人才应运而生的，不同的是前者讲究刻不容缓，后者讲究明察秋毫。古时候的德才兼备，一曰德行高妙，志节清白；二曰学通行修，经中博士；三曰明达法令，足以决疑；四曰刚毅多略，遭事不惑。察举制中举孝廉，贤良方正；征辟中求贤诏，特予优待；九品中正制，才德声望…如今因为“大周转、大开发、大运营”的需求，所以公私企业很难沿用以前的方法，多半只知道去疯狂找人。可是世上圆滑标准的太多，出类拔萃的人极少，愣头愣脑的人不一定憨厚，嬉皮笑脸的人也不一定不靠谱，没一定的标准，只能凭人力资源的印象和经验去识别，幸好科举的方式还在，可以笼统地归类，不难从中筛选一部分出来面试，这相对来说比较精准，但忽略了德才兼备中的德。子曰：“有才无德，小人也；有德无才，君子也；然德才皆具者，圣人也。”换成当下流行的说法便是，有才无德的人不能用，是危险品，有德无才的人可以培养，是次品……德，既然如此重要，现实世界又没有试金石一样的东西存在，所以唯有“先小人后君子”之计。

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有一次对话员工，我试探性的分别向他安排了A、B两项工作，尽管我再三强调了B工作的重要性，可他还是先把A做完，然后才去做B工作。他没有受到语言形式上的干扰，而是将最先安排的事当做首要任务，显然它对我来说更重要。这个良好的印象使我向人力资源部为他提出加薪的申请，但意外发生了。人力资源搬出一大堆理论和制度，什么360度测评和冰山分析法以及镜中我，从而证明了加工资的劣端，最后给到我的意见是，只有在员工产生离职想法的时候才是加薪最恰当的时机，再不济也是在年底或年初绩效考核后加。结果不言而喻，那个员工离职了，最后人力资源想方设法都没能把他留下来。

不知道如何留人。这是各行业中比较大的一个弊端，找来的可能不如之前的，如果有幸找到比之前更好的，可又千万百计的加以节制，殊不知一个员工的机会成本往往会超出正常成本，好比一台汽车，如果加一百公里的汽油而想跑八百公里的路程，那决不是长久之计，只能是天方夜谭。

这个讲究效益最大化的时代里，许多人以为员工工资的合理性与否，跟行业的工资水平、员工的可替代性、企业的效益有直接关联，是否加薪应权衡这些因素来决定，也因此往往忽略了人才机制其实是一个圆圈。一个岗位的突然缺席，势必会有造成缺口，更有甚至将面临团队瘫痪的风险。也有人说到了防止瘫痪的见解，比如人才储备，及时调用，但是失去一个优秀的员工，给企业造成的损失是不可估量的。

这个角色扮演是不能有私心的，更不能墨守成规。什么方圆，什么毁掉不毁掉的理论，其实不在多，有那么一两条准则即可，信守下去，比起胡子眉毛一起抓要好很多。时下不乏铺天盖地的技巧和理论，不是谈成功秘诀就是谈层次，不是管理思维就是谈高度。有句话说得好，天天教你管理和提高层次的人，很可能是一群底层员工的胡思乱想。所以我们总以为自己充了很多电，却依然觉得电量不足，越学越糊涂。像是空心人，没有热度和看法，思维变得凝滞。这与年龄无关，只与心境变化有关。知识本来没什么不好，如果形散神也散，言简意不赅，那就显得别扭。适宜的方法往往来自机缘巧合组成，并不是每个地方都能够通用。不适宜就难受、牵强、挣扎，不太深入人心，而且扰乱了人才气氛，从而让一个时代变得焦虑。心里只有一条路的人，走到哪里都不会觉得惘然若失。

企业大概和人一样，到最后才会懂得，重要的不是要什么，而是不要什么。不过，失败贵在从头再来，风景也会因此而变得不同。曾经有一位年轻人问乔布斯：你的智慧从哪里来？ 乔布斯答：来自精确的判断力。年轻人又问：精确的判断力从哪来？乔回答：来自经验的积累。年轻人再问：那你的经验又从哪里来？乔真诚地回答：来自无数错误的判断。

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漫长的人生会遇到无数个选择题，企业公司也一样，犯错并不是一件坏事。一个人的经验当然来自无数个错误，善于总结的人把这些梳理开来，与人分享，便成了能力，它可以让人在复杂多变的世界当中游刃有余。企业在任人用人方面，因为没有时间的过渡，单凭人力资源一己之力，一时无法避免选错人，那只能通过调查、取证、走访的方式去询问。

打个比方，我曾陪同公司高层对一项目开发经理摸底，我是不愿意干这种事的，但我辈蓬蒿，不能仰天大笑出门去，违背指令会留下隐患，留了隐患自然无法顺心工作，不工作又食不果腹、衣不遮体，所以周全思虑一番，决意在一次饭局打点上，动点心思。我事先将准备好的信封给到开发经理，酒过三巡，便在洽谈中分别试探性地把有关信封的事一笔带过。只当他们纷纷疑惑看我时，一刹间我便料定这业务铁定黄了。这种方式虽然不够冠冕堂皇，但可以迅速地做出判断。洞察任何一个人的内心，比洞察宇宙还难，可真相不可能瞒天过海，迟早有水落石出的一天，但凡心里藏着事就肯定得露陷。

人生在世不称心如意，十之八九被猜防估量。不过，“用人不疑，疑人不用。” 民国十四年，成舍我与时年二十二岁的张友鸾之间的佳话很好地解释了这句话。这是自古以来任人用人的真谛，无论是从哪个角度上来看，只要任用了，便不能起疑心的态度。否则一旦传开，人心惶惶不说，一盘散沙终究难免。

俗话说，不聋不哑不当家，有时候活的太明白，并不是一件好事。试探只不过让你早些知道，不会麻痹大意，权力收放当然变得慎重些。才能，一时半会不一定提得上来，但德行一时半会肯定是改不过来。我认为任人的关键在于识别人，在这之前你必须要知道自己的目标是什么，需要什么类型的人，才能达到目的，有了这个方向，即便选错人也能极快做调整。目标意识比较强，节点预判不会相差甚远，《礼记·中庸》早有定论，凡事预则立不预则废。我曾经有个朋友，为了一个目标分别做了三种计划，分别是集团、区域、项目层面，这让我非常惊讶，也就是说他设置了三道关卡，任何一关的突破都会给他带来风险意识，不断地防范和锁紧，目标主张自然也就水到渠成。

星光不问记：在职场上用心打拼过的人，都会深切体验身边人的走走换换，大抵上的，不会出现突变的情况，被提拔的那个人的新位置总是会比他原来的能力略高那么一些，怀才不遇者要么是自己清高，大多数是自己的能力根本达不到那个层面，当然特殊的情况除外。

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